之前李焦壽在他的字帖《一個公式解釋:為什么贏家變成了小企業(yè)品牌》中，用復(fù)利公式證明了為什么更多的小企業(yè)品牌可以成功，甚至在某些方面超過大企業(yè)品牌。

復(fù)利公式(其中n是圈數(shù))

文案指出，隨著資源流動速度的提高，新聞封鎖和渠道壟斷會越來越少，所以即使只有小特色，小企業(yè)品牌也能在短時間內(nèi)創(chuàng)造巨大價值。也就是說，大企業(yè)品牌不像以前那樣通過模仿或復(fù)制創(chuàng)新的小企業(yè)品牌來繼續(xù)控制市場。當(dāng)他們做出反應(yīng)時，小企業(yè)品牌往往已經(jīng)占據(jù)了大量市場。

這對小企業(yè)品牌來說確實是個好消息，他們不需要像以前那樣擔(dān)心自己苦心經(jīng)營的創(chuàng)新成果會被大企業(yè)品牌搶走。

但是，哪些成功反擊的小企業(yè)品牌有自己的特點，往往是因為他們使用了創(chuàng)新的技術(shù)、產(chǎn)品或銷售模式等。

所以，問題來了:

按理說，大企業(yè)品牌因為本身已經(jīng)很成功了，所以在R&D資金和團(tuán)隊方面肯定優(yōu)于小企業(yè)品牌，那么為什么小企業(yè)品牌往往會做出更有特色的創(chuàng)新產(chǎn)品呢？

例如:

為什么特斯拉制造的最成功的電動車不是通用汽車？(前者起步于小型創(chuàng)業(yè)企業(yè)，后者幾乎一直是全球最大的汽車企業(yè))

為什么最成功的高端智能手機(jī)是蘋果做的，而不是諾基亞？(前者推出iphone一代時，其企業(yè)品牌價值排名全球第66位，從未涉足手機(jī)領(lǐng)域；后者世界排名第7，一直是手機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊)

真的如人們所說，因為哪些大企業(yè)內(nèi)部管理迂腐，組織僵化，不進(jìn)?。?/p>

不是。

本刊從另一個角度解釋，“為什么是小企業(yè)品牌勝出？”-為什么總是小企業(yè)品牌創(chuàng)新？

其實之前也經(jīng)常提到所謂的專業(yè)化:小企業(yè)品牌要選擇一個更有利于自己的特色戰(zhàn)場與大企業(yè)品牌作戰(zhàn)，那就是專注。

通用汽車確實是世界上最大的汽車公司，其雪佛蘭、別克、gmc、凱迪拉克等早已聞名于世。

然而，通用汽車的汽車并不是每個領(lǐng)域的第一。雖然大部分都比較寬敞時尚，但從安全性上來說，都比不上沃爾沃(世界上第一款汽車安全帶是沃爾沃發(fā)明的)；論經(jīng)濟(jì)，比不上日系車。從駕駛體驗和企業(yè)品牌知名度來說，都比不上德國的寶馬和奔馳……所以，當(dāng)人們想要購買更安全、更經(jīng)濟(jì)、駕駛體驗更好或者更能體現(xiàn)財富和名氣的汽車時，他們不會選擇轉(zhuǎn)基因產(chǎn)品。

至于特斯拉，它專注于電動汽車行業(yè)，所以即使是當(dāng)年第一家生產(chǎn)電動汽車的通用汽車公司，也無法在電動汽車這個狹窄而專注的行業(yè)中擊敗特斯拉。

所以，如上所述，說大企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神，顯然太武斷了。(第一臺數(shù)碼相機(jī)是柯達(dá)發(fā)明的，第一臺高端智能手機(jī)是ibm發(fā)明的)

既然通用早在1991年就生產(chǎn)了電動車，為什么不繼續(xù)快速開發(fā)這個前瞻性的項目呢？

一般認(rèn)為這是一個時間和技術(shù)性能的問題:

當(dāng)時大環(huán)境不適合電動車生存。例如，人們對清潔技術(shù)了解不夠，沒有認(rèn)識到綠色能源的重要性，沒有看到其廣闊快速的發(fā)展前景；

當(dāng)時ev-1續(xù)航能力差，只有80-112公里，不能滿足人們的日常需求，充電一次需要4個小時。(現(xiàn)在特斯拉20分鐘能跑200公里)

雖然以上觀點中陳述的事實確實在很大程度上影響了ev-1的命運(最終項目被叫停)，但這些都不是最根本的原因。

根本原因是突破性創(chuàng)新產(chǎn)品往往達(dá)不到主流客戶的需求，所謂“主流客戶”就是大企業(yè)品牌的忠實客戶。

通用汽車之所以能成為領(lǐng)域領(lǐng)先者，是因為很多客戶愿意花錢買自己的車。

這群客戶之所以想買通用汽車，是因為看好它的外形、發(fā)動機(jī)、做工等固有的產(chǎn)品特性。如果你突然在這些忠實粉絲面前扔一輛ev-1，他們肯定會說:“不！我不想要沒有v8發(fā)動機(jī)的車，也不想因為車沒電而被困在高速公路上?！?/p>

正是因為大企業(yè)的品牌非常重視客戶的需求，所以很少把企業(yè)的資源放在對現(xiàn)有客戶意義不大的產(chǎn)品和技術(shù)上。

當(dāng)然，你可能會問:“為什么不找一個新的客戶群呢？比如高中生或者家庭主婦每天2.1？”

好問題！

的確，突破性技術(shù)往往需要找到新的合適的受眾，但對于一個未知的市場，沒有人能準(zhǔn)確預(yù)測，更不用說準(zhǔn)確評估市場的規(guī)模了。同時，從以往的經(jīng)驗來看，早期任何突破性創(chuàng)新產(chǎn)品的市場規(guī)模都很小，比如早期的特斯拉、早期的iphone、早期的數(shù)碼相機(jī)、早期的paypal等。

這意味著風(fēng)險——企業(yè)需要放棄一些現(xiàn)有的利益，探索一個短期利益微不足道的未知市場。

比如:現(xiàn)在企業(yè)有1億R&D資金，然后有兩個選擇:

首先是利用它來改進(jìn)現(xiàn)有技術(shù)，比如降低油耗。如果研發(fā)成功(成功概率高)，那么根據(jù)現(xiàn)有市場反饋，明年應(yīng)該多賺1億；

二是利用它研發(fā)新型電動汽車。即使研發(fā)成功(成功概率小)，其市場規(guī)模也無法保證，收益也無法估計。另外，新技術(shù)本身的推廣也是一個問題。想想當(dāng)年的果凍，紙尿褲，電飯煲。

你認(rèn)為首席執(zhí)行官更傾向于選擇哪個？當(dāng)然是前者，別忘了人對未知的恐懼，對失去的厭惡…

再來看看小企業(yè)的品牌。如果沒有絕對的特點，那么沖進(jìn)一個成熟穩(wěn)定的市場(尤其是2c業(yè)務(wù))幾乎是肯定的。

所以小企業(yè)品牌比大企業(yè)品牌更有創(chuàng)新動力。

這也是蘋果只有開發(fā)出與主流產(chǎn)品有很大區(qū)別的產(chǎn)品才會進(jìn)入手機(jī)市場的原因。當(dāng)時諾基亞并沒有立即跟進(jìn)高端智能手機(jī)業(yè)務(wù)以確保收益(持久的動力、耐用性等)。)它的主要客戶最關(guān)心的東西沒有丟失。(ps，當(dāng)時iphone一代經(jīng)常死機(jī)，動力不夠長，過不了諾基亞的防摔實驗)

因此，從這個角度來看，不能完全指責(zé)諾基亞犯錯或不進(jìn)步。畢竟背后有十幾億的客戶。(2007年諾基亞占全球手機(jī)市場的49%)

即使大企業(yè)對未知市場充滿信心，在產(chǎn)品研發(fā)上投入了大量精力，突破性創(chuàng)新項目仍然容易“失敗”。(ps，這里我特意放了引號)

再來說說以創(chuàng)新著稱的蘋果。

說到蘋果，你會想到誰？喬布斯？做飯？還是圣誕老人？

會有人想到他嗎？

沒錯，就是他——約翰·斯卡利，被喬布斯忽悠的前蘋果首席執(zhí)行官，從百事可樂到蘋果。

然而，他的名聲似乎不太好，主要有兩個原因:

那年他把喬布斯趕出了蘋果；

他主持的項目牛頓以失敗告終。

關(guān)于他和喬布斯的關(guān)系，就不說了。讓我們關(guān)注他的牛頓。

“牛頓”是蘋果企業(yè)第一款智能手持設(shè)備，也是當(dāng)時絕對突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品。

為了保證牛頓的成功，蘋果花了數(shù)百萬美元研發(fā)這款產(chǎn)品，同時做了史上最大的市場調(diào)查。在斯卡利的信心推動下，牛頓于1993年進(jìn)入市場，兩年內(nèi)售出14萬臺。相比之下，在外部世界更出名的蘋果ii在推出后兩年內(nèi)僅售出約4萬臺，而蘋果I總共售出200臺。

不過總的來說，apple ii是最成功的具有蘋果特色的產(chǎn)品。至于牛頓，基本上被視為失敗，甚至被稱為“大災(zāi)難”。

這是為什么？

原因很簡單:無論是蘋果一號還是蘋果二號，蘋果企業(yè)并沒有為此花費太多的精力和財力(他們當(dāng)時沒有錢)，但正是因為蘋果二號的成功，蘋果企業(yè)確立了自己在計算機(jī)行業(yè)的地位，成功上市。另一方面，牛頓在研發(fā)上花了幾百萬，但第一年的銷售額只占當(dāng)年蘋果企業(yè)總額的1%。

換句話說:apple ii讓蘋果企業(yè)一下子從絲綢變成了高富帥，所以成功了；牛頓并沒有立刻把蘋果從高富帥提升為超人，所以他被認(rèn)為是一個失敗者。

這也是創(chuàng)新項目在大企業(yè)特別是已經(jīng)上市的企業(yè)難以生存的原因:

企業(yè)為了維持股價，必須保證每年的【業(yè)績增長】只能漲，不能跌。但突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品在初期找不到準(zhǔn)確的市場，或者初期市場規(guī)模很小，所以企業(yè)越大，突破性創(chuàng)新的產(chǎn)品能滿足其財務(wù)指標(biāo)的就越少。(ps，蘋果推出牛頓的時候，公司市值已經(jīng)達(dá)到50億美元)

下表以一家50億美元的企業(yè)為例。為了維持股價，企業(yè)的收入必須保持20%的增長，但歷史上沒有突破性的創(chuàng)新產(chǎn)品能在短時間內(nèi)滿足這種增長需求。

(平心而論:牛頓和apple i都是真正的創(chuàng)新產(chǎn)品，面對的都是同樣的未知和早期的小眾市場，大部分客戶根本就沒有提前為這款產(chǎn)品做好準(zhǔn)備。所以，牛頓的銷售額雖然只占企業(yè)總量的1%，但對于突破性創(chuàng)新產(chǎn)品來說，已經(jīng)是一個了不起的成就了。如果真的要說斯卡利做錯了什么，只能說他錯誤的把牛頓當(dāng)成了一個可以在短期內(nèi)顯著提升公司業(yè)績的項目)

相比之下，大型企業(yè)對原有產(chǎn)品進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)(產(chǎn)品正常更新，繼續(xù)從主流客戶身上賺錢)是更安全的方式，短期效益更大，也是更好的維持股價的方式。

小企業(yè)不一樣。一年500萬的收入對于市值50億的大企業(yè)來說可能是恥辱和損失(因為會讓其股價下跌)，但對于剛起步的小企業(yè)來說，他們開香檳慶祝就夠了。

也是蘋果企業(yè)。我們以手機(jī)業(yè)務(wù)為例。iphone一代銷量140萬臺。這個數(shù)字對于當(dāng)時世界排名第七，單品銷量2.5億的諾基亞來說沒什么大不了的。但對于剛剛起步手機(jī)業(yè)務(wù)的排名第66位的蘋果企業(yè)來說，意義重大。

因此，小企業(yè)品牌比大企業(yè)品牌更享受創(chuàng)新帶來的“弱勢成果”。

如上所述，大企業(yè)品牌并沒有比小企業(yè)品牌更強(qiáng)的創(chuàng)新動力，更不能放開身體享受創(chuàng)新項目初期的弱勢成果。這是否意味著大企業(yè)品牌已經(jīng)完全放棄創(chuàng)新？還是突破性創(chuàng)新項目一定會顛覆原有大企業(yè)品牌？

當(dāng)然不是！畢竟柯達(dá)和諾基亞已經(jīng)被寫進(jìn)教科書了。

一般來說，大企業(yè)品牌會“分包”突破性創(chuàng)新項目:

盡快成立獨立部門，使其不受大企業(yè)內(nèi)部的過度干擾；

收購成熟創(chuàng)新的小企業(yè)品牌；

當(dāng)然，我們也可以投資。

總之，讓小機(jī)構(gòu)利用小機(jī)會，在他們的盈利水平足以維持大企業(yè)品牌的股價后，或者明顯受到外部資本的青睞后，就正式收取或者一起分紅。

比如阿里巴巴收購美團(tuán)、uc瀏覽器、高德地圖等。，這比自己做更明智。

當(dāng)然，還有另一種情況值得觀察:

大企業(yè)品牌等市場成熟了再進(jìn)入。這種方法也很常見，但是成功的概率很小。

典型的例子就是樂視和格力想進(jìn)軍高端智能手機(jī)市場。都是在年正式加入高端智能手機(jī)市場，距離第一部iphone已經(jīng)接近8年，距離第一部互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)(小米)已經(jīng)4年。

之所以成功概率低，是因為創(chuàng)造了新市場的企業(yè)品牌，一般都會培養(yǎng)出與市場一致的各種能力。已經(jīng)是一個完整的體系，后來者復(fù)制起來會更加困難。

就拿高端智能手機(jī)來說，無論是軟件還是硬件，供應(yīng)商還是合作伙伴，甚至是與手機(jī)無關(guān)的行業(yè)(比如蘋果的支付系統(tǒng)，小米的公交卡)，原來的企業(yè)品牌已經(jīng)培養(yǎng)了很多年，不造好手機(jī)是進(jìn)不去的。

最后，總的來說:

小企業(yè)品牌可以相對于產(chǎn)品的本土屬性進(jìn)行創(chuàng)新，從而實現(xiàn)相對于大企業(yè)品牌的本土特色；

為了進(jìn)入市場，小企業(yè)品牌必須創(chuàng)新；大企業(yè)品牌為了保護(hù)市場和客戶，不敢輕易創(chuàng)新；

小企業(yè)品牌可以為較少的初始收入而興奮；大企業(yè)品牌視之為損失和恥辱；

但是大企業(yè)品牌并不傻，它可以成立獨立的小部門或者收購小企業(yè)，從而進(jìn)入一個全新的市場；

這就是為什么成功的創(chuàng)新項目往往來自小企業(yè)品牌。并不是因為大企業(yè)品牌的內(nèi)部管理不好或者不進(jìn)取，恰恰相反，正是因為大企業(yè)品牌的內(nèi)部管理和控制非常好，不會輕易放棄現(xiàn)有客戶(包括投資者)的利益，去開拓新的市場。

然而，上述情況也在發(fā)生變化:

復(fù)利公式提到，隨著資源流動速度的提高，任何弱創(chuàng)新都可能在更短的時間內(nèi)產(chǎn)生更大的收益。因此，大企業(yè)品牌創(chuàng)新的動力和創(chuàng)新給大企業(yè)品牌帶來的效益會越來越大。

注:文中提到的小企業(yè)品牌和大企業(yè)品牌都是相對于某個行業(yè)而言的。比如2006年蘋果全球排名第66，但在當(dāng)時的手機(jī)行業(yè)只是一個小企業(yè)品牌。

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