正文/天豐貿(mào)易公司張玉芳高級拆裝員

愛茶的瘋狂已經(jīng)過去兩個(gè)月了。在網(wǎng)上宣揚(yáng)上帝，踐踏陰謀論，這很好。思考和研究熱點(diǎn)問題的價(jià)值往往在于撥云見日。摘要:以星巴克為研究對象，從護(hù)城河的角度對餐飲領(lǐng)域的成功模式提出了一些思考，并分析了星巴克和愛茶的商業(yè)模式。

1.餐飲業(yè)的護(hù)城河問題

一般來說，在餐飲領(lǐng)域設(shè)置護(hù)城河是極其困難的。原因很簡單:

1)客戶沒有轉(zhuǎn)換價(jià)格

2)激烈的競爭

3)進(jìn)入壁壘低

比如你最近喜歡喝茶，不妨思考以下兩個(gè)問題:

1)逛街想喝奶茶，喜歡排隊(duì)喝茶。我附近有個(gè)家庭很喜歡熱的第一茶或者tplus。你想排隊(duì)還是在我旁邊買杯？

2)猜猜北、廣、深四個(gè)一線城市有多少家飲料店。

我們來看看答案:

1)對于大多數(shù)人來說，排隊(duì)=不在首都！

買一杯茶的機(jī)會(huì)=小時(shí)工資*3小時(shí)

A.按照Modu City的平均工資，3小時(shí)工資=111元

B.以牛的平均工資為基礎(chǔ)，3小時(shí)工資=110元

取平均值，買喜歡的茶的機(jī)會(huì)價(jià)格=110元。旁邊買個(gè)杯子稍微有點(diǎn)區(qū)別，不過還是袋泡茶和奶酪奶蓋的組合，只要20塊錢。只要你的回答不是排隊(duì)，就說明轉(zhuǎn)換價(jià)格太低的結(jié)論是成立的。

2)實(shí)地競爭:截取公眾5.9評論的飲料店(包括咖啡店)的數(shù)據(jù)，剔除評論或簽到號為0的店鋪，得到如下結(jié)果。上海人愛喝酒，共有9874家店>:廣州6019 >:深圳5724 >:北京有5700家，如果按人口加權(quán)，那么深圳>:上海>:廣州>:北京。牛奶封面搜索有392個(gè)結(jié)果?？紤]到coco和一些景點(diǎn)也推出了奶蓋茶，冒頓西茶的競爭對手不下1500家。激烈競爭和低進(jìn)入壁壘的結(jié)論成立。

那么餐飲領(lǐng)域的護(hù)城河在哪里呢？星巴克為什么能跨周期？面對網(wǎng)絡(luò)名人中眾多新的餐飲人才，我們的評價(jià)和思考是什么？這是筆者希望通過本文與大家思考和探討的問題。

2.星巴克的護(hù)城河

在討論護(hù)城河時(shí)，我們不僅要定量考慮財(cái)務(wù)因素，還要定性地看競爭特征。定量上，我們認(rèn)為星巴克的經(jīng)濟(jì)利潤創(chuàng)造，即投資資本回報(bào)率roic顯著>:未來很長一段時(shí)間內(nèi)將保持在20%以上的Wacc，也顯著高于一級競爭對手。

定性方面，筆者認(rèn)為星巴克的護(hù)城河來自以下五個(gè)方面:

1)龐大的零售互聯(lián)網(wǎng)

這不僅是全球75個(gè)國家的25000多家商店，也是全球100多萬個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)。截至2017財(cái)年1月，美洲共有16058家店鋪，占61.4%；emea地區(qū)(歐洲、中東、非洲)門店2783家，占比10.6%；cap地區(qū)(中國及亞太地區(qū))門店6933家，占比26.5%。據(jù)euromonitor統(tǒng)計(jì)，2008年星巴克在全球?qū)I(yè)咖啡店的市場份額超過40%，而在美國、中國、法國和西班牙，市場份額超過50%。

企業(yè)主要通過直營店+加盟店兩種模式開發(fā)領(lǐng)地。目前兩種模式的門店比例約為1:1。在經(jīng)營的前20年，星巴克首先在美國擴(kuò)張(1987年進(jìn)入加拿大市場)。因此，在充分了解市場和確保運(yùn)營質(zhì)量的基礎(chǔ)上，公司基本上依靠自營商店。1995年直營店與加盟店的比例為12.82:1。1996年，企業(yè)進(jìn)入日本市場，面對經(jīng)濟(jì)文化差異顯著的社會(huì)，星巴克采取授權(quán)、合資、合資的模式進(jìn)行探索，并約定合同結(jié)束后，企業(yè)有權(quán)收購合資/合資企業(yè)的全部股份。

自那以后，特許經(jīng)營的比例一直在下降，2002財(cái)年首次低于2，但在剛剛過去的2017財(cái)年上半年，特許經(jīng)營店的比例低于直營店，主要原因是emea地區(qū)的比例僅為0.22，cap地區(qū)的比例為0.75。

密集的網(wǎng)絡(luò)處理了文章開頭的第一個(gè)問題。上班路上想喝星巴克。如果我出了地鐵，我會(huì)去辦公樓的商店。如果排隊(duì)買自己的寫字樓，我會(huì)去隔壁星巴克。此外，全球化的廣泛分布幫助星巴克超越美國市場的邊界，從發(fā)達(dá)國家發(fā)展到快速發(fā)展的國家，并提高了新興市場新鮮研磨和即飲咖啡的成本。

2)從輕奢侈品→大眾消費(fèi)品→成癮品

無論是20世紀(jì)70年代的美國，還是21世紀(jì)初的中國，現(xiàn)磨咖啡都是少數(shù)人的消費(fèi)，星巴克是小資產(chǎn)階級的奢侈品消費(fèi)(回想起早期星巴克隨處可見拿著macbook的白領(lǐng))。如今，雖然客戶群仍然以白領(lǐng)為主，但星巴克的定位已經(jīng)從一個(gè)遠(yuǎn)離、不敢玩的奢侈品，變成了一個(gè)公費(fèi)產(chǎn)品，甚至成為了一部分人的必備產(chǎn)品，也是一個(gè)成癮性產(chǎn)品(每周一杯以上的同學(xué)請舉手)。所以在星巴克的歷史上，除了2008年到2009年這兩年受金融危機(jī)影響，其同店增長率(≥開業(yè)后13個(gè)月)一直保持正增長，兩者都大于5%。

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，只有滿足馬斯洛理論中更高要求的成本才是未來的方向。比如滿足安全需求的商品市場強(qiáng)于生理需求，社會(huì)需求強(qiáng)于安全需求。但從餐飲的角度來看，在一定程度上，客戶群越大，市場越大，重復(fù)消費(fèi)次數(shù)也越高(2004年星巴克共有8569家門店，每周服務(wù)3000萬客戶，美國市場每位客戶平均每月消費(fèi)18次)。星巴克定位的成功轉(zhuǎn)型，極大地推動(dòng)了其后續(xù)的成功。當(dāng)然，上癮背后有咖啡因因素，密集的網(wǎng)點(diǎn)，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，客戶體驗(yàn)因素。

3)企業(yè)品牌價(jià)值高

對于餐飲領(lǐng)域來說，難以搭起護(hù)城河的關(guān)鍵原因之一在于低進(jìn)入壁壘導(dǎo)致的激烈競爭，以及疊加轉(zhuǎn)換價(jià)格的缺失導(dǎo)致的價(jià)格戰(zhàn)。如果企業(yè)品牌不具備高價(jià)值和定價(jià)能力，很可能在價(jià)格戰(zhàn)中被打敗，或者無法彌補(bǔ)原材料和勞動(dòng)力價(jià)格的上漲，難以實(shí)現(xiàn)跨市場復(fù)制。

星巴克的高企業(yè)品牌價(jià)值主要來自口碑。在這里，我們必須強(qiáng)調(diào)其產(chǎn)品和體驗(yàn)的定位。星巴克從不吝嗇地提到，其快速發(fā)展的核心在于世界上最高品質(zhì)的咖啡和“第三個(gè)空房間”的定位。有趣的是，星巴克的品牌價(jià)值并沒有因?yàn)槠髽I(yè)的擴(kuò)張而下降，相反，它呈現(xiàn)出互聯(lián)網(wǎng)效應(yīng)，即顧客越多購買星巴克，星巴克的第三空的價(jià)值就越高(這降低了選擇上述行為的難度)，因此它對顧客的價(jià)值也會(huì)增加。而面對競爭，星巴克從未選擇降價(jià)。

4)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和價(jià)格特征

對于餐飲領(lǐng)域來說，勞動(dòng)力和租金價(jià)格的剛性上漲是一個(gè)長期存在的事實(shí)。因此，克服價(jià)格上漲，保持特色，獲得行業(yè)領(lǐng)先的利潤率，是企業(yè)護(hù)城河的重要來源。歷史上，星巴克的毛利率水平長期保持在58%-60%；分地區(qū)來看，美國的毛利率水平最高，fy為64.4%，cap為55.9%，emea最低，美國的營業(yè)利潤率為25.3% >:cap 21.5% >；整體19.6% >:Emea 13.5%，明顯不同于中國和歐洲星巴克價(jià)格高于美國的印象。主要原因是店面面積大導(dǎo)致租賃價(jià)格高。

3.星巴克的全球擴(kuò)張與中國心

我們把1987年霍華德舒爾茨收購星巴克作為其正式快速發(fā)展的開始。1992年，星巴克擁有53家門店，并在納斯達(dá)克上市。星巴克在張之路的全球擴(kuò)張始于1995年。與日本sazaby企業(yè)簽訂合同，通過合資授權(quán)的方式共同開發(fā)日本市場(合資公司50%的股權(quán))，并首次進(jìn)入北美以外的國家。

2000財(cái)年在日本首次實(shí)現(xiàn)盈利，比預(yù)期提前兩年，成為星巴克在美國以外的第二大市場；2001財(cái)年在日本有300多家店鋪，并已在日本納斯達(dá)克上市；Fy企業(yè)全面收購星巴克日本，將日本1009家加盟店轉(zhuǎn)為直銷。目前，星巴克在全球擁有26000多家門店，超過了其2002財(cái)年20000家的目標(biāo)。

1)中國已成為星巴克全球第二大市場，Modu是全球星巴克門店數(shù)量最多的城市

1999年，星巴克第一次涉足中國，在北京開了第一家店，次年又在上海和香港開了店。進(jìn)入中國市場的前10年，星巴克擴(kuò)張速度緩慢，直到2003年星巴克逐漸收回國內(nèi)合資企業(yè)的部分股權(quán)，并確認(rèn)全面進(jìn)入中國二線城市的策略后，擴(kuò)張速度才開始正式加快。截至fy，星巴克在中國118個(gè)城市擁有2382家門店，其中直營店1272家，加盟店1110家；本財(cái)年，全國共有571家新店，平均每天開門1.56家。計(jì)劃到2021財(cái)年，在中國200多個(gè)城市開設(shè)5000多家店鋪。

截至5.9，上海共有星巴克548家，成為全球門店數(shù)量最多的城市，門店數(shù)量占市場份額12.65%；北京有星巴克242家，市場份額9.05%；深圳星巴克109家，廣州星巴克105家，市場份額分別為8.54%和6.03%。如果按銷售額計(jì)算，其市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過這個(gè)比例，預(yù)計(jì)在40-50%左右。

2)星巴克的中國進(jìn)入戰(zhàn)略

我們把星巴克在中國的快速發(fā)展分為三個(gè)階段:

第一階段(1999-2003):不拿股權(quán)授權(quán)運(yùn)營，也不成立合資公司參與小股權(quán)比例，特許經(jīng)營模式進(jìn)入市場。中國市場分為華北、華東、華南和華北。北京美達(dá)星巴克咖啡公司獲授權(quán)在北京和天津經(jīng)營，上海統(tǒng)一星巴克(控股5%)與統(tǒng)一集團(tuán)聯(lián)合成立經(jīng)營江蘇、浙江和上海地區(qū)市場，馬克西姆星巴克(控股5%)與馬克西姆集團(tuán)成立經(jīng)營華南地區(qū)市場。

第二階段(2003-2006年):逐步收回合資公司的股權(quán)，加強(qiáng)中國市場的運(yùn)營，確立全面進(jìn)入中國市場的戰(zhàn)略。2003年，它收購了上海統(tǒng)一星巴克50%的股權(quán)，2005年收購了馬克西姆星巴克51%的股權(quán)，2006年收購了北京美達(dá)星巴克90%的股權(quán)。

第三階段(2007年至今):在中國全面直接擴(kuò)張的戰(zhàn)術(shù)已經(jīng)展開。fy已經(jīng)進(jìn)入了118個(gè)城市。目前除了上海Uni-Starbucks運(yùn)營的江浙滬地區(qū)，仍采用特許經(jīng)營模式，其他地區(qū)均實(shí)現(xiàn)了全直營。

從星巴克進(jìn)入中國的推動(dòng)中，我們可以看到其全球化策略的快速發(fā)展思路，前期謹(jǐn)慎，后期果斷果斷，從最初的授權(quán)模式，到小股權(quán)合資，再到合資，最后到整體控股掌握控制權(quán)。就是這么一個(gè)小小的水的考驗(yàn)，精心的管理，全面的推進(jìn)，星巴克走出了美國市場的邊界，在今天935億美元的小領(lǐng)域里成長為大企業(yè)。

4.星巴克和西茶的門店運(yùn)營計(jì)算

在本文的第一部分，我們提出了愛茶的問題，愛茶吸引顧客的注意力，愛茶背后的超額利潤吸引競爭。最后，從護(hù)城河的角度來看茶葉的價(jià)值，這個(gè)價(jià)值取決于:1。它目前創(chuàng)造的價(jià)值；2.在未來很長一段時(shí)間內(nèi)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的能力。后一個(gè)問題看護(hù)城河。與前面的問題相比，我們將試著一起衡量星巴克和愛茶店的經(jīng)營情況，以了解成為星巴克還有多少步？

1)愛茶的單店管理模式

考慮到上海的典型門店(人民廣場店)，根據(jù)官方提供的一些數(shù)據(jù)，我們假設(shè)如下:

A.單店面積100平米，萊佛士一樓店租金80元/平/天

B.裝修單價(jià)3000元/平，折舊年限2年

C.每天150杯相當(dāng)于一個(gè)員工月薪5000元

D.原材料價(jià)格占35%

E.每天水電雜費(fèi)1萬元，每月營銷費(fèi)用20萬元

F.平均單價(jià)25元，日銷量3000杯

可以看出，單店收入2700萬元左右，樓層效率27萬元/平米，年凈利潤723萬元，凈利率26.8%。從現(xiàn)金的角度來看，初期投資:裝修+1年租金+預(yù)售款= 30+288+100 = 418萬元，現(xiàn)金余額3-4個(gè)月左右即可變現(xiàn)。

2)星巴克單店收入預(yù)測模型

但是一天賣3000杯真的可以長期持續(xù)嗎？如果恢復(fù)正常狀態(tài)會(huì)怎么樣？我們先把星巴克模式分解一下，看看星巴克典型寫字樓和商業(yè)街店的單店收入。假設(shè):

A.星巴克辦公樓商店?duì)I業(yè)時(shí)間為工作日的7: 00至21: 00

B.商業(yè)街每天營業(yè)時(shí)間為10:00-22:00

C.單價(jià)是32元

D.全年有240個(gè)工作日和125個(gè)假期

E.高效率期和低效率期如下:

據(jù)估計(jì)，典型的星巴克寫字樓門店日均銷量約579杯，年銷售收入約676萬元；典型商業(yè)街店日均銷量521杯，年收入609萬元左右。這一數(shù)據(jù)與fy在cap地區(qū)平均年收入669萬元的數(shù)據(jù)基本一致。

3)正常運(yùn)營下，西茶單店收入預(yù)測模型

以星巴克為例，我們將重點(diǎn)放在愛茶上，每天3000杯的盛況實(shí)際上是不可持續(xù)的(不包括Modu郊區(qū)的人口和10歲以下50歲以上的人口，篩選剩下的30%的男性和70%的女性，每天平均3000杯意味著10%的10-50歲的潛在人群每月購買一杯愛茶。你信嗎？).如果恢復(fù)正常運(yùn)營，假設(shè)每天運(yùn)營12個(gè)小時(shí)，同時(shí)考慮高效率期和低效率期，可以看到在樂觀的情況下，日均銷量可能是706杯，年收入644萬元左右，與典型的星巴克門店基本持平，6.44萬元/平米的地板效率已經(jīng)超過了餐飲領(lǐng)域大多數(shù)競爭對手。

但如果將此數(shù)據(jù)納入上述利潤表的計(jì)算，西茶店每年將虧損521萬元?？梢钥闯?，西茶目前的商業(yè)模式很大程度上依賴于銷售因素，采用高價(jià)的方式(比如選擇萊佛士一樓入口附近的店鋪)，所以可以理解為什么要大量投資微信官方賬號營銷，以及曝光的兼職就業(yè)排隊(duì)來打造盛大的場合。年凈利潤率的敏感度測試如下(橫軸代表日均銷量，縱軸代表店鋪面積)。日均不到1000杯，無疑意味著巨大的損失。

那么，距離星巴克還有多少步呢？作者認(rèn)為這是前一篇文章中討論的護(hù)城河的每一個(gè)來源。西岔未來的快速發(fā)展應(yīng)該考慮如下:

1)渠道上，中高端商圈的價(jià)格壓力正常嗎？

2)在產(chǎn)品管理方面，能否實(shí)現(xiàn)從輕奢侈品到日常成癮產(chǎn)品的過渡，能否有效改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？

3)服務(wù)體驗(yàn)?zāi)芊駜?yōu)化？目前，店鋪體驗(yàn)應(yīng)該延伸到“第三個(gè)空房間”，這是這個(gè)詞被黑掉的最糟糕的時(shí)候。

4)能否從“甜甜圈經(jīng)濟(jì)學(xué)”營銷走向口碑營銷？

5)公司的社會(huì)責(zé)任感。

鮮為人知的甜甜圈經(jīng)濟(jì)學(xué):哈佛商學(xué)院行為科學(xué)教授弗朗西絲卡·吉諾(francesca gino)發(fā)現(xiàn)，紐約的面包店dominique ansel bakery推出了一種cronut甜甜圈，每天只賣200-250個(gè)甜甜圈，售價(jià)5美元，每天都有人在店外排隊(duì)。面包店還在官網(wǎng)公布了搶甜甜圈的食譜:建議顧客在8點(diǎn)面包店開門前2小時(shí)排隊(duì)。而且還是那句話，每個(gè)客戶最多只能買2個(gè)甜甜圈，幾萬不跟黃牛打交道(多么相似)。甜甜圈經(jīng)濟(jì)學(xué)的背后是一種“自我傳播信號”，就是當(dāng)你看到很多人排隊(duì)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)出你應(yīng)該加入潮流的消息。但不適用于商店擴(kuò)展模式。

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