在“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)的背后，是放火燒身體還是烤一片春天？
網(wǎng)絡(luò)公司之間的戰(zhàn)爭從產(chǎn)品間的戰(zhàn)爭蔓延到了生態(tài)間的戰(zhàn)爭。
所有企業(yè)品牌都有“創(chuàng)建生態(tài)”的野心。 一夜之間，“生態(tài)”這個詞好像開始著火了。 萬物有生態(tài)，萬物可以生態(tài)化。
網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)品牌永遠看不到快速發(fā)展的邊界。
超級物種和箱馬鮮生迅速入侵生鮮市場，試圖重建新的零售生態(tài)，標題開始社會交流，轉(zhuǎn)移“多閃”顫抖的客戶，試圖劃分微信的流量池。
這是用燒錢的津貼吸引顧客，重建咖啡零售市場標準的幸運咖啡。
以前傳達的“生態(tài)”構(gòu)建要經(jīng)過至少一個漫長的過程，在構(gòu)建生態(tài)圈之前要經(jīng)過三個步驟，即產(chǎn)品的構(gòu)建——企業(yè)品牌的構(gòu)建——企業(yè)品牌價值鏈的構(gòu)建。
但是，網(wǎng)絡(luò)時代的公司完全打破了或相反了這種模式。 “燒錢交換客戶”是網(wǎng)絡(luò)時代的新商業(yè)生態(tài)戰(zhàn)爭。 這項戰(zhàn)術(shù)的基本模型如下。
通過燒錢聯(lián)系客戶，建立領(lǐng)域準入標準，然后進行企業(yè)品牌擴張和產(chǎn)品擴張，彌補先天故事的不足。
“燒錢”的舉措最初確實帶來了“亂拳死老師”的魔法效果。
淘寶京東割據(jù)電商江山時，許多戰(zhàn)役依靠“客戶補貼”和“社會交流分裂”，擠進下沉市場，悄然崛起，打造了電商界的“貓狗拼寫”三國割據(jù)結(jié)構(gòu)。
通過“燒錢”，幸運咖啡收獲了億萬顧客，一年擴大了兩千家店，成為星巴克的正式對手。
花唄在豪投中投了20億，一舉籠絡(luò)了無數(shù)支付寶( Alipay )的客戶，養(yǎng)成了無數(shù)客戶提前收費的習(xí)慣。
但是，“燒錢”的戰(zhàn)斗也沒能擺脫放火的僵局，ofo不得不燃燒500億美元遺憾地退場。 音樂視在資金鏈斷裂后，不得不退出競爭舞臺。
《賈躍亭神話》的崩潰也告訴我們燒錢的生態(tài)戰(zhàn)不那么順利。
為什么網(wǎng)絡(luò)大佬們熱衷于“燒錢”的生態(tài)戰(zhàn)，燒錢的生態(tài)戰(zhàn)的背后有什么？
一、“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)背后的原因
從賈躍亭相信誓言，要開始構(gòu)筑樂視生態(tài)圈，企業(yè)品牌生態(tài)圈的構(gòu)筑似乎很流行。
樂視敗北，但“生態(tài)”一詞確實成為企業(yè)品牌快速發(fā)展的趨勢。 "。
燒錢”之所以成為商業(yè)戰(zhàn)爭的常態(tài)，是因為企業(yè)品牌之間的競爭從產(chǎn)品擴展到了生態(tài)。
在生態(tài)戰(zhàn)略中，企業(yè)品牌的焦點變得模糊，價值被擴展，顧客的價值被擴展。
企業(yè)品牌之間的戰(zhàn)斗派生于整個生態(tài)時，個別產(chǎn)品的價值已經(jīng)不能決定這場戰(zhàn)爭的勝利，比起以前利用產(chǎn)品屬性從“吸引顧客”以前傳來的運營模式，企業(yè)品牌更傾向于“培養(yǎng)顧客”。
培養(yǎng)客戶最簡單的方法是獲利。 是補助金。 就是燒錢。 客戶的習(xí)性養(yǎng)成后，產(chǎn)品流量開始，之前投入的錢自然會回來。
無數(shù)公司就這樣實踐成功了。
用高額的顧客補助金實現(xiàn)了收益的激增，花唄成功地以狂撒20億人連接了無數(shù)的新生代支出集團。
消滅產(chǎn)品的時代已經(jīng)過去，產(chǎn)品的引流方法是保險，但時間最高的網(wǎng)絡(luò)時代是等不及的。 資本也等不了。
朗肯咖啡燒錢擴展的模型足以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，在制定大量復(fù)制和快速上市的方案時，誰將關(guān)注產(chǎn)品？ 企業(yè)品牌生態(tài)戰(zhàn)的模式由此不斷被改寫。
二、“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)背后的風(fēng)險
1.不能重建“燒錢”區(qū)域的標準 [/S2 /32
無論是幸運咖啡、ofo還是花唄，燒錢的最終目標都是重構(gòu)領(lǐng)域的基準。
星巴克失敗的最大一點是，進入中國20年后也沒有制定咖啡領(lǐng)域的標準，沒有告訴顧客“好咖啡”應(yīng)該是什么樣的，據(jù)說給了他一個能喝幸運咖啡的機器。
互聯(lián)網(wǎng)公司的“燒錢”戰(zhàn)斗的最大目的是在以前流傳的領(lǐng)域燃燒新的課程，燃燒新的領(lǐng)域標準。
這個領(lǐng)域標準不僅是為客戶制定的，也是為領(lǐng)域的后來者制定的。
燒錢看起來像是傻瓜，但在星巴克雄偉的咖啡市場上能創(chuàng)造咖啡領(lǐng)域零售新標準的只有燒錢，在“自愿+外賣”的咖啡服務(wù)中重建顧客對咖啡的認識。
另外，只要燒錢就能提高后來者的準入門檻，后來者必須投入足夠的運營價格來對抗已經(jīng)成型的巨大對手。
在這種領(lǐng)域的門檻和領(lǐng)域標準下，市場整體的邊際價格不斷減少。
但是，我們必須考慮的一個問題是，能否在“燒錢”的背后改變領(lǐng)域標準。
如果“燒錢”沒有轉(zhuǎn)移到領(lǐng)域標準的重建上，或者在確立領(lǐng)域標準之前資金鏈就斷了，公司就會面臨巨大的危機。
事實上，我們看到的很多案例是，“燒錢”戰(zhàn)爭必須以產(chǎn)品和運營為基礎(chǔ)，才能重建網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的標準和顧客的認識。
2.不能帶來流量正循環(huán) 32
“燒錢”生態(tài)戰(zhàn)面臨的另一個問題是錢燒完后客戶是否還能呆下去。 錢燒了之后會發(fā)生什么？
實際上，如果某個平臺試圖用高額的補助金籠絡(luò)顧客，如果顧客的支出習(xí)性在燒錢期間不成長，應(yīng)該會出現(xiàn)“燒錢”戰(zhàn)爭帶來的后遺癥。
滴滴干部在接受采訪時說滴滴在成立后的九年間沒有獲利過。 最初，用高額補助金“培養(yǎng)”的顧客本來就很好。
但是，滴滴順風(fēng)車出現(xiàn)的一系列問題把滴滴當作大眾的箭。 顧客一次又一次地流動，滴滴面臨新一輪的困境。
如果不能燒錢培養(yǎng)忠實的顧客，流量循環(huán)，公司就會面臨危機。
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3.網(wǎng)絡(luò)時代的“公地悲劇” [/S2
1968年，“公地悲劇”一詞由美國學(xué)者哈丁在《科學(xué)》雜志上提出。 這句話來自美國的土地制度。
在環(huán)繞運動之前，封建主把自己行業(yè)還沒有耕種的土地分給土地少的牧民提供農(nóng)業(yè)。
但這本來是件好事，但產(chǎn)生了意想不到的效果。 牧民們?yōu)榱吮阋?，每個人在公地放牧，盡可能多的養(yǎng)牛和羊。
再加上公地沒有人看護，公地牧場最終因承載力不足而成為“不毛之地”。
在網(wǎng)絡(luò)領(lǐng)域，也存在這樣的“公地悲劇”。 當一個領(lǐng)域是新興領(lǐng)域，是我們嘴里的“風(fēng)口”時，無數(shù)人流入，試圖分一杯“煮菜”。
投入金錢成為擴大市場的常態(tài)，上市的劇本從公司成立之初就能寫下來的話，領(lǐng)域擴張的速度確實增加了，領(lǐng)域準入的隱藏門檻也提高了。
更多的公司參加“燒錢”戰(zhàn)爭，想通過“燒錢”贏得這場生態(tài)戰(zhàn)。
于是“公地悲劇”誕生，領(lǐng)域的投入超過了市場的承載力時，這個新興領(lǐng)域也因“過載”而成為不毛之地。
最典型的例子是ofo燒錢戰(zhàn)斗的失利。
為了pk移動，ofo在領(lǐng)域的新地方投入了過剩的、遠遠超過市場承載力的共享自行車，最終交通堵塞，共享自行車在人為破壞下變成了很多破銅爛鐵，共享自行車這個新領(lǐng)域受到了痛擊。
網(wǎng)絡(luò)時代的“公地悲劇”也表現(xiàn)在別的事件中。 公司燒錢的戰(zhàn)斗成為常態(tài)，當無數(shù)公司以“燒錢”重復(fù)幸運咖啡的神話時，很多公司都會插隊這場戰(zhàn)斗。
那么，到最后，有些公司總是燒錢也沒有迎來春天。 這時出現(xiàn)了犧牲者，資源也浪費了。
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4.資金鏈斷裂風(fēng)險
資金鏈運動風(fēng)險是公司燒錢戰(zhàn)爭中最常見的風(fēng)險。 根據(jù)我們前言的解體，“燒錢”的背后是速度戰(zhàn)，是生態(tài)戰(zhàn)，是最快最大規(guī)模的“培育”客戶。
但是“燒錢”需要足夠的資金。 錢燒完了，忠實的客戶還沒有“培養(yǎng)”，公司融資不回血的話，能接受的只有最后一條路。
所以“賈躍亭”神話最終迎來了終結(jié)，樂視最終難以東山再起。 中心賺錢的產(chǎn)品不足，樂視的錢燒了，但還沒看到春天。
“燒錢”戰(zhàn)爭最終必須執(zhí)行到產(chǎn)品 [/S2
網(wǎng)絡(luò)時代的到來沒有讓很多公司看到自己的極限，而是想通過“燒錢”來燒毀市場。
以前傳來了以產(chǎn)品為中心以顧客為中心的營銷模式，如果敢投錢就敢發(fā)補助金，總是會吸引顧客。
產(chǎn)品體驗等復(fù)印件好像是客人來了之后應(yīng)該做的事。
這確實是本末倒置，如果缺乏有魅力和競爭力的產(chǎn)品。 客人來了也不留，挽留也不能帶來比較有效的流量分裂。
在燒錢創(chuàng)造無數(shù)神話的時代，冷靜地制造產(chǎn)品可能是以“產(chǎn)品”為基點的公司的另一條路。 公司生態(tài)戰(zhàn)背后的“產(chǎn)品”才是核心。
作者id:gongguanzhijia
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