高維君說(shuō)。
真正有生命力的組織一定以顧客為中心，所有的員工都走向流程，面向顧客。 因?yàn)橛脩舻脑V求鼓舞了個(gè)人，像脈沖一樣持續(xù)沖擊整個(gè)組織，使組織充滿生命力。
本文復(fù)印件來(lái)自蔣偉良博士線的課程“過(guò)程型組織15講”。 關(guān)注“高維學(xué)堂”，在后臺(tái)回復(fù)“蔣偉良知識(shí)卡”，就可以得到15張?jiān)谶@條線上上課的所有知識(shí)卡。
01
大多數(shù)公司的價(jià)值觀都是以顧客為中心的。 大家都堂堂正正地主張自己以顧客為中心，顧客至上，顧客第一。 但是，我們進(jìn)入內(nèi)部，深入理解后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國(guó)的很多公司不是以顧客為中心，而是以上司為中心，以部門(mén)為中心。
我們先來(lái)看兩個(gè)例子。
例子:次財(cái)務(wù)清算需要8個(gè)人簽名嗎？
這個(gè)例子經(jīng)常發(fā)生在我們身邊。 我相信我們大多數(shù)人都有過(guò)類似的經(jīng)歷。 結(jié)算簽字過(guò)程。 我不知道大家的財(cái)務(wù)清算流程是怎么樣的，讓我給你看一下客戶的例子。
有一次，我的顧客員工反映企業(yè)的每個(gè)事件都非常低效，進(jìn)展非常緩慢。 例如，作為銷售員每天都在花錢(qián)，但清算速度特別慢，所以必須自己墊付錢(qián)，經(jīng)常對(duì)他們的工作狀態(tài)產(chǎn)生很大的影響。
聽(tīng)到他們的反饋，我做了一個(gè)簡(jiǎn)單的調(diào)查。 然后他們發(fā)現(xiàn)他們的財(cái)務(wù)清算程序必須簽八個(gè)名字。 一名員工報(bào)銷時(shí)，由他的上級(jí)、上級(jí)、上級(jí)的上級(jí)簽字。 然后財(cái)務(wù)部門(mén)有兩三個(gè)會(huì)計(jì)簽字，由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人簽字，再由企業(yè)副總裁簽字。 最后由上司簽字。
其實(shí)，這些身體幾乎什么都沒(méi)做，也沒(méi)有產(chǎn)生價(jià)值，大家基本上一眼就簽字同意了，因?yàn)槿芷谟袃蓚€(gè)多月的時(shí)間等待著。
在領(lǐng)導(dǎo)那里，他不著急。 他今天可能在會(huì)議上明天很忙地拜訪客戶。 直到有一天被催促，他才開(kāi)始簽很多字。 而且，大部分簽名都沒(méi)看，所以我同意了。 我問(wèn)他:你怎么連看都沒(méi)看就同意了？ 我回答說(shuō)因?yàn)楹竺嬗袠I(yè)主，所以關(guān)門(mén)了。
然后，上司也沒(méi)怎么看就同意了，我又問(wèn)他:那你為什么同意？ 他說(shuō)他都簽了七個(gè)字，我不同意嗎？
你在現(xiàn)實(shí)中也經(jīng)常遇到這樣的例子嗎？ 這樣，大家每天都為簽名簽名，這個(gè)過(guò)程產(chǎn)生了價(jià)值嗎？ 沒(méi)有以客戶為中心嗎？ 沒(méi)有反而導(dǎo)致企業(yè)效率低下，大家都做著有點(diǎn)效率低下的工作。
范例:酒店wifi的安裝是如何以顧客為中心的？
讓我們從第二個(gè)例子開(kāi)始。 這個(gè)例子在我們身邊。 有一次我住在酒店。 這還是高級(jí)酒店。 去前臺(tái)登記入住后，請(qǐng)給前臺(tái)一張房卡。 上面寫(xiě)著房間號(hào)525。 進(jìn)入房間后也連接wifi，但輸入525后無(wú)論如何都無(wú)法連接。 我輸了五次也聯(lián)系不上。 我想可能是房間號(hào)錯(cuò)了，然后去門(mén)口看了房卡。 上面寫(xiě)著525。
所以我打電話問(wèn)了前臺(tái)。 前臺(tái)向我解釋了。 對(duì)不起，我忘記在wifi號(hào)碼之前加8個(gè)字。 不是525而是8525。 然后在接待處一再表示抱歉。
酒店為了吉利在房間號(hào)前面加了八個(gè)字。 這是以客戶為中心的嗎？ 不，客戶不在乎這個(gè)，但他連接wifi時(shí)，如果缺少數(shù)字，就永遠(yuǎn)無(wú)法連接。 這個(gè)體驗(yàn)很差。
我想我們不能怪前臺(tái)。 因?yàn)榍芭_(tái)也只是執(zhí)行者。 我相信這一定不是偶然的，而是重復(fù)的。
這兩個(gè)例子表明我們組織有很多低效無(wú)效的工作，這是我們每天工作的常態(tài)，我們記得很清楚。
但是，我們必須反省一個(gè)問(wèn)題。 為什么基層員工會(huì)犯什么樣的低效和重復(fù)錯(cuò)誤？
首先，從我們的組織形態(tài)開(kāi)始。
古典組織管理理論有專業(yè)化分工和科學(xué)分層制兩個(gè)非常重要的思想。
專業(yè)化分工是指分工越細(xì)越好，每個(gè)人只負(fù)責(zé)自己的三分之一畝。 專業(yè)化分工橫掃組織，分為銷售部、研究開(kāi)發(fā)部、生產(chǎn)部、人事部、財(cái)務(wù)部等幾個(gè)部門(mén)。
最終組織產(chǎn)生了嚴(yán)重的隔離，像深井一樣也被稱為煙囪型的職工法，可以冒煙，放出各自的煙。
科學(xué)分層制是指建立從員工到主管、經(jīng)理和高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的水平。 這個(gè)水平形成了所謂的金字塔結(jié)構(gòu)，某個(gè)部門(mén)乃至部門(mén)的每個(gè)員工都成了小粒子。 他上下左右都有，不敢越過(guò)雷池的半步。 因?yàn)樗磺袛嗔恕?/p>
這個(gè)時(shí)候他能怎么辦？ 只能以部門(mén)為中心，以上級(jí)為中心，以上司為中心。
今天，許多公司，特別是中小企業(yè)，都以上司為中心。 對(duì)員工來(lái)說(shuō)，上司決定了他的迅速發(fā)展成長(zhǎng)，決定了他的年終獎(jiǎng)，所以上司說(shuō)得對(duì)。 照上司的要求做就行了。 長(zhǎng)期以來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的眼球?qū)χ纤?，?duì)著上司，對(duì)著部門(mén)，但沒(méi)有對(duì)著顧客。
以前流傳的古典組織管理理論曾經(jīng)給社會(huì)帶來(lái)了很大的進(jìn)步，成也蕭何，敗也蕭何，今天這兩個(gè)重要理論有點(diǎn)問(wèn)題，有什么問(wèn)題？
隨著效率的提高，客戶的要求不再需要產(chǎn)品，而是需要好的產(chǎn)品，因此此時(shí)單純提高生產(chǎn)率是不夠的。
今天客戶的要求越來(lái)越高，要求我們反應(yīng)越來(lái)越快，交貨期越來(lái)越短，開(kāi)發(fā)和創(chuàng)新的速度越來(lái)越快。 但是，此時(shí)，我們的組織是剛性結(jié)構(gòu)，因此無(wú)法迅速應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化，組織逐漸開(kāi)始衰退。
02
那么，什么是實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的核心重要力量呢？ 滿足和實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值的公司管理的核心要素是什么？
答案是進(jìn)程型組織。
在“在理性和平實(shí)中生存”的文章中，任正非提出了以公司管理為目的，建立流程型組織。 那么，過(guò)程的定義是什么？
流程的定義是連接和集合完美的端到端為用戶帶來(lái)價(jià)值的活動(dòng)。
在這個(gè)定義中，如果將其進(jìn)一步分解的話，其中包括8個(gè)基本要素。
第一個(gè)是輸入。 每個(gè)流程都有輸入。 比如，一個(gè)顧客的開(kāi)發(fā)過(guò)程，我們的輸入來(lái)自銷售目標(biāo)和顧客的訴求。
第二是活動(dòng)。 動(dòng)作在這里不是名詞而是動(dòng)詞。 必須通過(guò)員工的動(dòng)作和行動(dòng)，做出正確的行動(dòng)，達(dá)到正確的結(jié)果。 由于這種行為的制約是過(guò)程的活動(dòng)，過(guò)程中的活動(dòng)1、活動(dòng)2、活動(dòng)3本質(zhì)上是行為1、行為2、行為3，而且為了正確生產(chǎn)過(guò)程必須采取正確的行為，全員共同訓(xùn)練不做正確的行為
第三個(gè)是輸出，輸出經(jīng)過(guò)動(dòng)作加工，一個(gè)輸入如何轉(zhuǎn)換成輸出，例如一個(gè)顧客訴為輸入，通過(guò)動(dòng)作加工轉(zhuǎn)換成一個(gè)顧客的計(jì)劃，提交給顧客，這個(gè)計(jì)劃就是輸出。
第二個(gè)是職位。 流程中提示的不是部門(mén)，而是一定是職位。 因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)職位連接個(gè)人，部門(mén)間的員工才能實(shí)現(xiàn)端到端的協(xié)作。
部門(mén)和部門(mén)之間通過(guò)人和人的合作而高效，否則會(huì)導(dǎo)致組織的分裂，形成部門(mén)的壁壘。 這是我們最不想看到的。
第五，相互作用。 相互作用有兩種關(guān)系。 一個(gè)是串行的，另一個(gè)是并行的。 哪個(gè)好？ 當(dāng)然并行比串行好。 因?yàn)榧裙?jié)約了時(shí)間，又實(shí)現(xiàn)了人與人的合作。
第六是時(shí)間。 一定要給流程留出時(shí)間，每個(gè)動(dòng)作的執(zhí)行時(shí)間必須保證每個(gè)動(dòng)作的人都有時(shí)間觀念。
第七是新聞化接口。 今天已經(jīng)是新聞化的時(shí)代，我們的過(guò)程變革必須加上新聞化的界面，才能取得老虎般的效果。
第八是客戶。 我們每個(gè)過(guò)程的目標(biāo)都是客戶。
到目前為止我們的過(guò)程是內(nèi)部的，看不到顧客。 但是今天是我們的新過(guò)程體系，我們所有的過(guò)程都是面向顧客的。 我們必須深刻反省。 我們的過(guò)程實(shí)現(xiàn)顧客的訴訟了嗎？ 你處理客人的疼痛了嗎？ 如果我們處理這些問(wèn)題，那是個(gè)好過(guò)程。 否則，那是個(gè)糟糕的過(guò)程。
03
這個(gè)定義迫切需要泰勒合理分工，確立流水線，這是一百年來(lái)科學(xué)管理的思想。 具體情況如下。
1、完美的端到端過(guò)程。
完美的端到端是指從顧客的訴求到對(duì)顧客的訴求。
但事實(shí)上，我們經(jīng)常被切斷，而不是端到端。 我們是一段。 為什么？
由于我們成立了部門(mén)，部門(mén)責(zé)任剛性的邊界中斷了端到端的進(jìn)程，隔離了進(jìn)程。
這個(gè)端到端的思想不容易。 比如產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的趨勢(shì)，前端是什么？ 末端是什么？
前端其實(shí)是另一個(gè)進(jìn)程的末端，是市場(chǎng)營(yíng)銷進(jìn)程。 marketing流程完成的是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的目錄列表，我們稱之為項(xiàng)目任務(wù)書(shū)。 市場(chǎng)輸入形成了，包括市場(chǎng)訴求、顧客訴求。
過(guò)程的最后是什么？ 研發(fā)部門(mén)完成了樣機(jī)，完成的樣品交給了測(cè)試部門(mén)。 測(cè)試部門(mén)完成后交給技術(shù)部門(mén)。 過(guò)程部門(mén)交給生產(chǎn)部門(mén)。 然后交給銷售部門(mén)。 但是，研究開(kāi)發(fā)完成的原型已經(jīng)結(jié)束。 關(guān)于之后的小批量生產(chǎn)、大批量生產(chǎn)、上市價(jià)格、市場(chǎng)營(yíng)銷，不是研究開(kāi)發(fā)部門(mén)的事。 于是，水流到這里中斷了。
好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程是去產(chǎn)品開(kāi)始銷售，形成銷售。 因此，這個(gè)端到端將一直持續(xù)到產(chǎn)品退市，直到生命周期結(jié)束。
2.為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
1954年，管理大師德魯克寫(xiě)了一本叫《管理實(shí)踐》的書(shū)。 他在那本書(shū)里陳述了公司的使命。 公司的使命是做顧客。 他說(shuō)顧客其實(shí)不知道訴求，有一家公司創(chuàng)造了訴求，創(chuàng)造了產(chǎn)品，創(chuàng)造了顧客。
40年后，悍馬引用了這個(gè)概念，同時(shí)擴(kuò)張了。 公司認(rèn)為不僅要?jiǎng)?chuàng)造顧客，還需要為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
今天有很多企業(yè)，他們創(chuàng)造了顧客，賺了很多錢(qián)，但他們沒(méi)有實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值。
為用戶創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵是無(wú)私。 無(wú)私精神是整個(gè)過(guò)程的核心，不是以自我為中心。
無(wú)私意味著組織要做出某種犧牲。 一個(gè)偉大的組織，以客戶為中心，而不是以自己為中心。 以客戶為中心，換句話說(shuō)，做雷鋒就是讓別人成功。
當(dāng)然，生活中的活雷鋒，做好事不留名，不收費(fèi)。 但是，商業(yè)上的活雷鋒做不到這一點(diǎn)。 因此，做商業(yè)雷鋒，依然是全心全意為用戶創(chuàng)造價(jià)值，但他收錢(qián)，承擔(dān)價(jià)格，一些利益繼續(xù)活用自己，為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
我們經(jīng)常嘴上說(shuō)要做雷鋒，但做不到。 為什么呢，為了我們的審查，為了我們的利益。 許多公司追求的是利潤(rùn)最大化。 但是，無(wú)論是德魯克還是悍馬，利潤(rùn)都絕對(duì)不能最大化，利潤(rùn)會(huì)被合理化。
流程是滿足和實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的活動(dòng)連接，而不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)連接和業(yè)務(wù)規(guī)范。 這是以顧客的訴訟為輸入，結(jié)束顧客訴訟的端到端實(shí)現(xiàn)過(guò)程，這一端到端從顧客的訴訟到顧客的訴訟。
我們的組織成為過(guò)程型組織，所有員工面向過(guò)程，面向顧客，所有管理者服務(wù)員工，只有在這個(gè)結(jié)構(gòu)下才能真正刺激每個(gè)人的內(nèi)在主觀能動(dòng)性。
顧客的訴求可以不斷激發(fā)個(gè)人，因此顧客的要求不斷像脈沖一樣沖擊整個(gè)組織，組織真的有生命力。 這個(gè)組織也在不斷滿足顧客價(jià)值的過(guò)程中提高。
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